Sobre a necessidade de desligar

Já confessei e repito: Sou apaixonada pelo que faço. Nem sempre da forma mais certa, mas apaixonada o suficiente pra me importar – e muito – com os resultados do que faço e o meu impacto profissional em outras pessoas.

E talvez eu seja antiquada nesse ponto, mas: tenho necessidade em desligar. Em desligar da vida online, do LinkedIn, de não atender telefonemas. Em me desligar e ficar totalmente offline.

Geralmente neste período desligada eu leio algo que gosto, livros de ficção, revistas, referências de decoração… Também gosto de trabalhos manuais, criar, cozinhar, comer, beber, meditar ou fazer exercícios. Ou até mesmo refletir sobre a vida e pensar textos como esse. Gosto de estar entre amigos e aprender com eles. Aprender seria minha palavra-chave. Tudo o que faço está ligado ao aprendizado, a me tornar uma pessoa melhor e a devolver isso para as respectivas áreas da minha vida.

O mundo que me cerca tem uma dinâmica diferente: O tempo todo chegam mensagens de WhatsApp (inclusive do grupo de Análise de Negócios que administro), mensagens do Facebook, Slack, LinkedIn, Hangouts, Skype, dentre outras redes ou aplicações. É importante estar conectado. Mas até quanto?

Percebo que frequentemente as pessoas perdem a mão nesse quesito.

Quando foi que nós deixamos de reconhecer pessoas plurais e passamos a exigir dessas pessoas que elas fiquem conectadas o tempo todo? Que respondam e-mails durante as madrugadas? Que atrelamos isso a um padrão ideal de trabalho, a comprometimento?

Quando foi que passamos a negar às pessoas qualidade de vida, assumindo que quanto mais tempo elas passam no trabalho, mais produtivas elas são?

Organize. (3)

Um salve a todos os estagiários e juniores

PAINT AND PAPER

Pensei neste texto enquanto fazia alguma coisa qualquer em casa, entre cuidar do jantar e arrumar minhas coisas para o dia seguinte. Eu tenho 35 anos e já sou casada, moro com meu marido e são muitos os afazeres do lar. E eis que numa lembrança feliz, lembrei dos juniores e dos estagiários que trabalham ou trabalharam comigo. Este texto é pra vocês.

Vocês podem estar se queixando de um momento da vida em que nada parece dar certo. Trabalham muito, estudam muito, ganham pouco, tem que “se virar nos trinta”. Muitas dessas experiências geram certa frustração, ainda mais quando, durante uma madrugada, entre um vídeo e outro no Youtube ou no intervalo de uma partida naquele famoso jogo online – você vê alguém falando em uma tecnologia completamente nova, e que a empresa em que você trabalha nem sonha o que seja. Isso se você conseguiu algum emprego.

O emprego entre estagiários e juniores é difícil de conseguir, ainda mais quando parece que você não tem diferencial algum. Ninguém valoriza aquilo que você é e o quanto você já estudou. Você queria sair dessa situação logo. Você pode olhar pra mim e dizer: ah mas você já é sênior, tem tantos anos de área e já conquistou muita coisa, como faz pra ser assim?

Eu vou dizer uma coisa pra vocês: Eu tenho inveja de vocês. Inveja porque eu já não tenho mais a energia que eu tinha quando estudava, trabalhava e ainda guardava um tempinho para fofocar na internet, pra conhecer algo novo e estudar algo novo. Hoje as coisas não são mais assim e eu tenho que conciliar trabalho, estudos (sim, ainda estudo) e os afazeres da casa, além de cuidar da minha saúde, alimentação, etc. (Isso porque não tenho filhos, se os tivesse, multiplica tudo isso por mais um).

Eu já passei por tudo isso que vocês passam agora. E com trabalho duro,  a gente sai do outro lado. Aproveitem a energia de vocês pra conhecer as coisas novas, para entender de um ou mais assuntos. Não percam o tempo de vocês se frustrando, porque tempo é precioso. Usem a vontade de fazer pra produzir algo novo e diferente. E ah, sim, cuidem das próprias carreiras. Não deixem que o façam por você.

Organize. (3)

PO Proxy – PO Linha

 

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“O Product Owner é aquele que determina as metas e conduz o time na entrega constante de valor” (Cohn, 2009, Succeeding with Agile)

Recentemente assumi um projeto (iniciado a 3 meses por um fornecedor em metodologia tradicional), e projeto apresentava a cada status report a dependência/premissa de ter declarado o PRODUCT OWNER, mas neste caso leia-se dono do projeto, a pessoa que aprova ou não as entregas.

Para o fornecedor essa pessoa deveria ser alguém da área de negócios, e por isto foi apontado um gerente de uma área de negocio, que além de todas as suas atividades diárias ele deveria também tocar as atividades deste projeto (o profissional atribuído a este papel deveria estudar o produto, testar conceitos e construir o produto).

Scrum Guide , uma das referências do assunto, descreve o PO como:

“É o responsável por maximizar o valor do produto e do trabalho da equipe de Desenvolvimento. Como isso é feito pode variar amplamente através das organizações, Times Scrum e indivíduos. O Product Owner é a única pessoa responsável por gerenciar o Backlog do Produto. (…)

Sendo o “Product Owner uma pessoa e não um comitê. O Product Owner pode representar o desejo de um comitê no Backlog do Produto, mas aqueles que quiserem uma alteração nas prioridades dos itens de Backlog devem convencer o Product Owner.”

Cerejinha do bolo, este projeto possui duas áreas de negócios envolvidas (Limão e Laranja e por este motivo não será possível UM Product Owner.

Qual a probabilidade destes DOIS gerentes quererem assumir mais uma função, com uma parte da atividade que eles desconhecem, de um projeto já iniciado e que ele não tinha conhecimento do escopo que foi fechado?

O PO neste cenário é o que chamamos de “cliente”, ele tem noção do que o produto precisa solucionar, mas não tem conhecimentos técnicos para realizar testes, cuidar da evolução do produto e dar diretrizes para o time (pensando na questão técnica), principalmente, sendo dois clientes com objetivos distintos dentro do produto.

Quando me coloquei a par do projeto sugeri trazer uma “nova” função/papel para o projeto, um PO LINHA (tem quem conheça essa função como PO Proxy), essa pessoa tem o perfil de um analista de negócios/requisitos que prepara todo o material (escreve user stories (traduz as necessidades do cliente – E ELE É TIME!), deixa as estórias em critério de ready para inicio da Sprint, declara os critérios de aceite das histórias, faz a ponte com o time) tudo isto em conjunto com os Product Owners do projeto, neste caso os gerentes das áreas de negócio.

Esse caso que estou contanto é recente e tem 10 dias que se iniciaram as atividades e venho contar aqui as evoluções de 2 semanas:

                – O Product Owner consegue tocar todas as suas atividades diárias e o projeto não é considerado um peso (declaração do próprio PO)

                – O PO linha já apresentou as regras de negócio para a primeira Sprint para que o Product Owner valide e dê o seu de acordo (DOR/DOD) e já estamos trabalhando nas histórias de 2 Sprints a frente.

Organize. (3)

Como crescer profissionalmente mesmo durante a crise

Uma forte crise abala o mercado de trabalho desde o início de 2016. Neste meio, conta-se algo em torno de 14 milhões de desempregados em todo o país. No mercado de TI não foi diferente, e vimos a oferta de trabalho cair e os salários ruírem para a maioria dos profissionais.

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E ainda tem aqueles que estão se desdobrando para se manterem no emprego, ao verem colegas e mais colegas sendo demitidos, se vêem em situação delicada e acabam por abdicar de crescimento profissional no momento, seja por excesso de trabalho causado pela ausência dos profissionais cortados, seja por estarem preocupados com o próprio emprego e tentarem se tornar “indispensáveis” para a empresa.

Mas existe um outro caminho: a reinvenção. Um momento de crise nos faz repensar os rumos de uma carreira e também repensar nossas escolhas de vida. Aqui, deixo minha contribuição para quem pensa em trilhar um caminho diferente e continuar crescendo profissionalmente mesmo num momento de crise:

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Até quando você vai ganhar dinheiro criando o caos?

Nesses 13 anos em consultorias, vi atitudes executivas bastante peculiares. Entretanto, uma delas me chamou bastante a atenção e é o foco deste artigo: O fato de criar o caos para vender a solução.

Eu nunca entendi esse tipo de abordagem, porque acredito em relacionamentos com clientes a longo prazo. Mas eis o que acontece: Uma determinada empresa é contratada para executar um projeto, e durante a execução do projeto decisões ruins são tomadas, porque a consequência seria vender mais horas para consertar o problema. Alguém já passou por isso?

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Mas, afinal, o que é sucesso?

Publicado originalmente em 9 de março de 2017, no Linkedin

Primeiramente, me perdoe pelo erro de português na imagem. Se você chegou a este texto, assim como eu você duvida do conceito de sucesso dos dias de hoje. A imagem do texto menciona sacrifício, trabalho duro, bons hábitos, dedicação, pra chegar ao sucesso. Mas o que é sucesso?

Muitas frases “motivacionais” são lançadas dentro do LinkedIn e de todas as redes sociais para tentar direcionar pessoas ao sucesso. E as pessoas persistem, trabalham duro, se dedicam… Mas pra quê mesmo?

Antes de concordar com a imagem, proponho uma reflexão: Essa pessoa tem sucesso ou é feliz? Será que sucesso é sinônimo de felicidade? Continue lendo “Mas, afinal, o que é sucesso?”

Será que você faz parte da Geração Mimimi?

Originalmente Publicado em 9 de setembro de 2016, no Linkedin.

Nas últimas semanas, tem aparecido nas timelines tanto do Facebook quanto do LinkedIn, alguns textos bem interessantes sobre vida profissional. E claro, estes textos viralizaram.

Um texto é o da Ruth Manus, que fala sobre toda uma geração que pede demissão e vai ser feliz fazendo outra coisa. Outro, da Yasmin Gomes, fala sobre a realidade de pessoas da mesma geração que não podem pedir demissão, por serem responsáveis por famílias e terem em seu trabalho a principal fonte de renda.

Outro texto fala de Bernardinho e sua mudança no estilo de liderança, atribuindo a ele a fala:

” Quando eu gritava com a geração passad a, eles se sentiam estimulados em me provar que eram capazes. Esse time não, se eu passar a tensão pra eles, eles absorvem, ficam nervosos e não respondem bem.”

Mais um episódio ocorrido em meados de agosto de 2016, fala de uma planilha com depoimentos anônimos de publicitários e jornalistas sobre como é o ambiente de trabalho em uma agência ou redação jornalística. A repercussão negativa da planilha foi inevitável. Haviam diversas denúncias de violações a leis trabalhistas por lá.  O texto teve como resposta a postagem no site Meio&Mensagem dizendo:

Você já motivou seu chefe hoje? É preocupante ver uma geração quase inteira desmotivada, reclamando de tudo, sem parar para pensar que motivação é uma via de duas mãos.

Descritos os fatos, chamo a atenção para algo que todos eles têm em comum: Pessoas insatisfeitas com seus trabalhos, ambientes de trabalho ou carreiras. Frequentemente vejo pessoas abandonando carreiras ou ambições por “isso não é pra mim”, “quero ir embora deste país”, “é só porque eu preciso…”, etc.

Pessoas que se identificaram com o texto da Ruth Manus também se identificam com essa ideia central, a de que é preciso equilíbrio na vida social e profissional. As pessoas descritas pelo texto da Yasmin Gomes também querem equilíbrio, mas não tem nem como requerê-lo, pois estão em situação desprivilegiada.

É fato e já foi publicado em mais de um veículo de comunicação que os melhores colaboradores não deixam suas empresas, deixam maus gestores. As reclamações são muitas: Falta feedback, excesso de trabalho, gritos e assédio moral fazem parte da lista.

Entretanto, na postagem sobre o Bernardinho várias pessoas afirmavam que Bernardinho “perdeu a mão” e que a nova geração é a “geração do mimimi”. Gabriela Hunnicutt, CEO da Bold, afirma em seu texto na Meio&Mensagem que a geração reclama de tudo, que os “chefes” também precisam ser motivados.

O termo “Geração mimimi” remete a reclamações desnecessárias, corpo mole. O próprio termo “mimimi” quer dizer “não quero te ouvir”, ou “o que você diz não é importante para mim”.

Mas será que estamos sendo justos? Será que as reclamações realmente não tem procedência? Será que não falta empatia por parte de quem ouve a reclamação? Veja, se há alguém reclamando, não seria esta uma excelente oportunidade de melhoria?

Vejo que ao invés de tentarmos melhorar nossas relações de trabalho, estamos simplesmente “pedindo demissão” e “aceitando as coisas do jeito que são”. Acredito que este seja o momento certo de tentarmos transformar nossas relações de trabalho.

O que você acha?

Onde você se vê daqui a 5 anos? Quais são seus planos a longo prazo?

*Publicado originalmente em 25 de agosto de 2016 no LinkedIn.

Depois de um período de pausa em minha carreira, estou retornando ao mercado de trabalho.

Sempre lido com este tipo de situação da forma mais descomplicada possível. Se eu domino algum assunto, tudo bem, se não domino, procuro estudar. Procuro sempre estudar novos nomes, novas tecnologiasmesmo que a nova tecnologia não se enquadre em meu cargo atual ou tenha tido quaisquer experiências com tal tecnologia. Quem sabe?

No entanto, nas últimas semanas, fui surpreendida com uma pergunta bem comum nos ambientes corporativos e principalmente de RH: Onde você se vê daqui 5 anos? 10 anos? Quais são seus planos a longo prazo? Me lembro que tentei ser o mais sincera possível, dizer algumas coisas que pretendo fazer ou pretendo estudar, mas o principal: Que pretendo ser melhor do que sou hoje.

Há 5 anos atrás eu possuía um plano para minha carreira, e não correu bem como o esperado. Não estou no lugar onde esperava estar, e nem quero mais estar nesse lugar. No meio do caminho os planos mudaram, eu mudei.

Aprendi a criar planos de curto prazo, de médio prazo. Cinco anos para quem trabalha com Projetos de TI é muita coisa. Vive-se 5 anos em 5 meses, temos experiências que nos tiram o fôlego, que são apaixonantes, que nos destroem e que nos reconstroem em um curtíssimo espaço de tempo. Conhecemos pessoas que temos contato diário, e no ano seguinte são apenas mais um contato de trabalho, cuja distância é ampliada pelos longos horários de expediente e prazos a serem cumpridos.

Aprendi que tirar planos do papel é executá-los ainda hoje, e que o amanhã é um reflexo do que faço todos os dias. Que o que vale de verdade é a trajetória.

E você, o que pensa sobre isso?

Chefes Tóxicos

Este artigo da Você S/A é um dos melhores que já li. Compartilho agora com vocês.

Especialistas, em recursos humanos, executivos e leitores da VOCÊ S/A dizem por que empresas toleram profissionais destrutivos e como não se deixar contaminar por eles.

Revista Você S/A – por Fernanda Bottoni

Um chefe tóxico contamina todo o ambiente com seu comportamento. Ele é aquele que nega, com atitudes, os valores da empresa em que trabalha. Ele não conhece o limite que separa a pressão por resultados da falta de respeito pela equipe. Ele desrespeita as pessoas no tom de voz, no discurso, no excesso de centralização e na incapacidade de fazer com que elas cresçam. A especialidade do chefe tóxico é dar ordens, sem se preocupar com o coletivo. A ele falta a capacidade de liderar e inspirar pessoas. Um chefe assim não é modelo para ninguém. Ele não atrai nem retém os melhores talentos na própria equipe porque simplesmente sufoca e anula o que seus funcionários têm de melhor.

Quem tem um chefe tóxico conhece os estragos que essa relação pode trazer para a saúde, para a carreira e até para a empresa que aceita esse tipo de comportamento. Contudo, tanto quem responde para um profissional com esse perfil quanto quem só ouviu dizer que ele existe não entende muito bem por que, afinal, as empresas ainda toleram essas pessoas. Para responder a essa pergunta – e também para apontar o melhor caminho para quem não quer ser envenenado por um chefe assim VOCÊ S/A reuniu, no mês passado, especialistas em gestão de pessoas, executivos e leitores da revista para discutir o assunto. O resultado da discussão você confere ao longo desta reportagem.

• Dilemas nocivos

Para começar, a resposta dos convidados à nossa questão inicial é que chefes nocivos são mantidos nas empresas por dois fatores principais: o resultado que entregam e a invisibilidade que suas toxinas podem ter para quem não está sob o mesmo guarda-chuva.

“As empresas toleram pessoas com comportamento inadequado porque elas entregam resultados no curto prazo”, diz Felipe Westin, diretor da área de desempenho organizacional da Right Management. “O que ocorre muitas vezes é que, com a desculpa de buscar resultados a qualquer custo, os chefes ultrapassam a linha tênue que separa a presssão por resultados do desrespeito à dignidade humana”, diz Marco Tulio Zanini, professor da Fundação Dom Cabral, de Minas Gerais. “Avançar essa linha é inadmissível em qualquer circunstância.”

O problema é que os limites de conduta se tornam ainda mais frágeis em um ano de crise econômica. Segundo um estudo da consultoria McKinsey, mais de 80% dos executivos reportam que as empresas onde trabalham estão mais focadas em resultados de curto prazos, mais rigorosas na aprovação de custos e ainda passaram a controlar as atividades com maior frequência. É o cenário ideal para a ocorrência de abusos, conscientes ou não. Há uma boa notícia, no entanto. Apesar de toda competitividade e guerra para crescer, as companhias começaram a perceber que acolher pessoas tóxicas nem sempre é bom negócio. “Antigamente, os funcionários eram avaliados apenas pelo resultado que alcançavam. Hoje, o comportamento também compõe a avaliação de desempenho”, diz Felipe, da Right. “A promoção de um profissional depende também de sua atitude e da forma como lida com as pessoas”.

Basicamente, as empresas começam a perceber que, no longo prazo, os chefes tóxicos geram destruição. “As companhias aprendem que os resultados apresentados por esses profissionais não são sustentáveis”, diz Maria Lúcia Ginde, diretora de recursos humanos da Kimberly-Clark. A falta de sustentabilidade a que ela se refere está relacionada à continuidade do negócio e também das equipes.

Um dos maiores sintomas da contaminação do ambiente, aliás, é a perda dos melhores profissionais de uma equipe. Um chefe tóxico não é capaz de reter talentos – um recurso caro para as empresas. “Mesmo que tenha funcionários capacitados, um chefe desses tem o dom de desmotivar um a um, utilizando as ideias do grupo para se autopromover”, diz Thiago Grossi, de 29 anos, coordenador de suprimentos corporativo da International Paper. “Felizmente, hoje em dia, a sociedade está mandando para dentro das organizações pessoas que não deixam que façam com elas o que outras gerações deixaram”, diz Rolando Pelliccia, diretor do Hay Group.

• Chefe ou líder

“Quem tem um cargo de chefia e não sabe liderar não vai alcançar resultados no longo prazo”, diz Rodrigo Drysdale, diretor de marketing da Warner Bros. Para ele, o que difere o chefe do líder é que o primeiro dá as ordens e o segundo sabe motivar e serve de exemplo para toda a equipe. “O chefe tóxico traz resultados a qualquer custo, pensando no curto prazo e muitas vezes comprometendo o longo prazo”, diz Claudia Elisa Soares, diretora de RH do Grupo Pão de Açúcar. Por outro lado, o líder é aquele que inspira, que obtém resultado fazendo com que todos deem o melhor de si numa relação de ganha-ganha com a empresa. Para Rolando, do Hay Group, o ideal para qualquer companhia é ter o chefe e o líder na mesma pessoa. “Para o RH, é uma decisão difícil abrir mão de um funcionário que entrega. Mas chega um momento em que é inevitável”, diz Maria Lúcia, da Kimberly. “Já vivi isso muitas vezes. A opção por demitir esse tipo de pessoa ocorre quando a empresa enxerga a destruição que ela causa”, diz.

• Veneno invisível

O que ocorre muitas vezes é que as organizações demoram demais para perceber a destruição causada por maus gestores. Nem sempre o veneno é visível a ponto de incomodar quem não está sob o mesmo guarda-chuva. É a tal da invisibilidade o segundo fator que leva muitas companhias a tolerar pessoas com esse perfil de comportamento. Em casos assim, quem se sente prejudicado precisa dar sinais claros da sua intoxicação. Uma atitude difícil – e arriscada – em grande parte dos casos.

Luciara Batista Lubrand, de 25 anos, que o diga. Formada em pedagogia, ela trabalhava havia três anos numa grande instituição financeira quando decidiu dar um feedback ao seu gestor antes de sair de férias. “O clima na agência estava insuportável e eu achei melhor dizer isso ao chefe. Quando voltei ao trabalho, fui demitida”, diz Luciara, que trabalhava como assistente da gerência. Embora não tenha surtido o resultado esperado, a atitude que Luciara tomou, de tentar uma comunicação direta e franca com o gestor, é a mais recomendada pelos profissionais e especialistas que participaram da mesada e ouviram o seu relato.

Os nove participantes foram unânimes ao dizer que os profissionais que querem aprender a lidar com um chefe tóxico devem tentar estabelecer um diálogo sincero – e cheio de tato – com ele. “Eu já dei um feedback a um gestor e o resultado foi positivo para todos. Foi o contrário do que ocorreu com a Luciara”, conta Thiago da International Paper.

“Muitas vezes o chefe não sabe que está fazendo mal para usa equipe,” diz Rodrigo, da Warner Bros, que também já sofreu nas mãos de um chefe tóxico que chefiava pelo terror, e não pela motivação. Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar concorda: “Conheco muito gestor que não tinha noção do impacto que causava nas pessoas até que alguém tomou coragem e falou para ele”.

• Gestão de Risco

Claro que, antes de tomar a decisão de falar com o chefe tóxico sobre a destruição que ele causa, você deve considerar os riscos que corre. Quando se trata de uma pessoa com esse perfil, é grande a possibilidade de você sofrer uma retaliação, como a que Luciara recebeu.

Avalie seus propósitos e seus objetivos. Vale a pena investir num diálogo que possivelmennte será desgastante para tentar reverter a destruição que seu chefe causa? Você realmente quer continuar na equipe, na área e na empresa? Se estiver numa companhia pequena, com poucas chances de crescer e tiver performance acima do padrão dela, é melhor nem pagar para ver. Para esse caso a recomendação é, de cara, buscar uma recolocação.

Se, ao contrário, você achar que vale o esforço, a recomendação é dizer cuidadosamente como o comportamento do chefe tem impacto sobre você – pessoal e profissionalmente. A conversa deve ser cautelosa e baseada em fatos. Não vá apenas com impressões. Reúna exemplos do comportamento do chefe e do desgaste que ele gerou.

• Falta de confiança

Embora seja a recomendação número 1 dos especialistas, nem sempre é viável falar diretamente com um chefe tóxico sobre os problemas que seu comportamento causa. Além disso, nem sempre uma conversa dificil como essa surte algum resultado. “Se o gestor não estabelecer confiança com a equipe, dificilmente alguém vai ter abertura para uma conversa dessas”, diz Marcelo de Lucca, diretor da Michael Page, empresa especializada em recrutamento de executivos.

Para casos assim, a recomendação é recorrer aos canais de denúncia anônima, que muitas empresas mantêm para apurar casos de mau comportamento. “As denúncias são encaminhadas à área de RH, que tem o papel de guardiã da cultura e dos valores da companhia”, diz Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar. Depois de averiguar a denúncia, o RH deve buscar o gestor do chefe denunciado para obter informações. “Perguntamos se ele já notou alguma coisa. Normalmente, ele já tem conhecimento da ‘toxicidade’ do funcionário”, diz ela.

Se a denúncia anônima também não surtir resultados, ou se a empresa não tiver um canal desse tipo, talvez seja o caso de levar o problema à área de recursos humanos. Essa possibilidade existe desde que o RH da sua empresa seja de fato uma área preocupada com o bem-estar das pessoas. Se ainda for um setor burocrático, nem adianta considerar a ideia. “Em muitas empresas, o RH ainda cuida da folha de pagamento e não tem poder para encarar um problema assim, que prejudica a empresa como um todo”, diz Felipe Westin, da Right. Se não houver opção, há a possibilidade de levar o problema diretamente ao chefe do seu chefe.

Essa decisão pode ser ainda mais arriscada do que a primeira – a de falar diretamennte com o tóxico. Não basta ter tato para conduzir a conversa. É essencial avaliar a cultura da organização, saber se ela aceita que um funcionário tome esse tipo de atitude. “Fazer um bypass no Brasil é muito complicado, porque quebra a lealdade, prejudica a imagem”, diz Felipe, da Right Management. “No Brasil, as relações são baseadas em lealdade pessoal, não em confiança. Quando você toma uma atitude dessas, quebra a lealdade e passa a ser visto com desconfiança”, diz Marco Tulio, da Fundação Dom Cabral. Quanto mais hierarquizada for sua corporação, maiores são as chances de essa atitude ser mal interpretada. Em ambientes informais ela tem mais chances de ser bem aceita.

• Promoções tortas

De qualquer forma, antes de fazer esse movimento, vale lembrar que, muitas vezes, seu chefe chegou à posição que ocupa pelas mãos do gestor dele. Ou seja, ao demiti-lo, o gestor do tóxico deve assumir que errou. “Se for esse o caso, o gestor pode tentar proteger o tóxico para não demonstrar sua incompetência na escolha e na promoção desse profissional”, lembra Felipe, da Right Management.

O erro de promover excelentes técnicos a cargos de chefia é mais comum do que imaginamos, mesmo em grandes empresas. Muitas vezes, as companhias promovem as pessoas antes da hora, pelo potencial que têm. Depois, precisam correr atrás de treinamento para que elas desenvolvam competências de liderança e gerenciamento de pessoas. “Eu mesma já recrutei pessoas erradas para cargos de liderannça e tive de demitir depois. Errei também porque demorei para demiti-Ias”, diz Maria Lúcia, da Kimberly-Clark. “Muitas vezes uma promoção errada faz com que a empresa perca um excelente técnico para ganhar um péssimo gestor”, diz Marcelo, da Michael Page.

• Ninguém nasce gerente

Qualquer que seja o meio de denúncia utilizado, o primeiro objetivo do profissional é fazer com que esse chefe receba um feedback e mude seu comportamento. Mas será que um tóxico tem recuperação?

Segundo Rolando, do Hay Group, depende do tipo de veneno. “Se o mau comportamento for baseado em atitudes antiéticas, esse indivíduo não tem recuperação e não deve ter outra oportunidade.” Comportamento que cria assédio sexual é outro que não tem salvação. “Minha experiência mostra que, no máximo, 10% ou 20% das pessoas que têm problemas sérios de comportamento conseguem mudar”, diz Felipe, da Right Management.

Quando se trata apenas de um gap de competência do chefe, a situação pode ser reversível. Por exemplo, quando ele é uma pessoa de confiança e até é bem intencionada, mas não deixa os subordinados crescerem – o que é um comportamento tóxico -, essa característica pode ser revertida com treinamento e coaching. Segundo Maria Lúcia, da Kimberly-Clark, cabe ao RH oferecer apoio.

• Fim de caso

Se você já tentou de tudo, se já demonstrou sua insatisfação e os impactos do mau comporrtamento de seu chefe e não obteve retorrno – ou até conseguiu retorno, mas não viu a situação mudar-, é mesmo hora de buscar uma recolocação.

Uma boa estratégia pode ser a de definir – e comunicar – um prazo limite. “Diga a seu gestor, ou ao RH, que você está disposto a esperar mais três meses por alguma mudança. Deixe claro que, se nenhuma mudança ocorrer, sua saída será inevitável”, diz Claudia Elisa, do Grupo Pão de Açúcar.

“Quem entrega resultados e se sente intoxicado pelo chefe deve sair debaixo dele o mais rápido possível”, diz Marco Tulio, da Fundação Dom Cabral. O alerta é para o bem da sua carreira e também da sua saúde. Se demorar demais, você poderá acabar viciado.